Transcription of Le diagnostic organisationnel
1 Le diagnostic organisationnel HEC 30-411-96. Gestion du changement S ance 3. Objectifs du cours Comprendre la raison d' tre d'un diagnostic Se familiariser avec le processus de diagnostic organisationnel & trois outils d 'analyse: les 4 lectures de Bolman & Deal le mod le de champs de force les repr sentations de l 'efficacit organisationnelle Voir les diff rentes m thodes de cueillette de donn es Gestion du changemen 2. Qu'est ce qu'un diagnostic ? diagnostic = identification d'une maladie par ses sympt mes = valuation d'une situation donn e Le diagnostic organisationnel =. processus d' valuation de l' tat actuel d'une organisation utilisant des mod les conceptuels ou des m thodes sp cifiques ayant pour but d'aider une organisation face.
2 Une situation donn e Gestion du changemen 3. Pourquoi faire un diagnostic Pour comprendre: la source la nature les causes des probl mes, d fis ou opportunit s Clarifier l'ambigu t cr e par l'interpr tation humaine (diff rencier r sultats, causes, cons quences). Aborder les pistes de solution des probl mes D finir les crit res de succ s Gestion du changemen 4. Pourquoi faire un diagnostic (suite). valuer l'efficacit organisationnelle et proposer des moyens pour l'am liorer Orienter le choix des objectifs tablir le plan d'action Contribuer l'apprentissage organisationnel Gestion du changemen 5. Les pi ges . Sauter aux conclusions (probl matique ou causes) selon les int r ts, les valeurs, la formation, le statut hi rarchique Ne pas d finir le probl me ou la probl matique en se basant sur des faits, des r sultats (extrants).
3 Ramasser les donn es sans mod le causal multidisciplinaire Gestion du changemen 6. Les outils pour mener le diagnostic 1. Un mod le g n ral de diagnostic : Comment je vais m'y prendre : tapes, d marche . 2. Un mod le de l'efficacit organisationnelle pour rep rer ce qui ne va pas, il faut savoir ce qui devrait aller ! 3. Un mod le des strat gies de r solution organisationnelle Th ories des organisations pour trouver les causes des probl mes et proposer des solutions. Gestion du changemen 7. Mod le g n ral de diagnostic *. 8. * Tir de A. Savoie et E. Morin, Les repr sentations de l'efficacit organisationnelle: d veloppements r cents . La dimension externe du diagnostic Tendances globales : Les 4 grandes tendance en gestion Les forces environnementales (Rondeau).
4 Environnement interm diaire de l 'organisation Organisations internationales / M dias/groupes de pression / Lois et r glements / Agence de contr le /Courants politiques et sociaux Environnement imm diat de l 'organisation Client le / March de la main d' uvre / Fournisseurs/. Concurrents / Syndicats /Capitaux Gestion du changemen 9. La dimension interne du diagnostic 1. Les 4 lectures de l 'organisation (Bolman et Deal). 2. Le mod le du champ de forces (Lewin). 3. Mod le de l'efficacit organisationnelle (Savoie & Morin). Gestion du changemen 10. 1 - Quatre lectures 1 de l'organisation Lecture RATIONNELLE Lecture HUMAINE. Efficience globale du syst me Mobilisation des personnes Objectifs Talent Standards Comp tence Mission Int r t Encadrement Ressources D fis Responsabilit s Structures Technologies Proc dures Reconnaissance Informations R les Climat R gles R sultats Stimulation Performance Rendement Support Contr le des ressources Leadership Incertitude L gitimit.
5 Agendas Conflits Orientation Image Appartenance Coalitions M canismes Fiert . Positionnement de gestion Exercice d'influence Valeurs Culture partag e Pouvoir discr tionnaire Symboles Lecture POLITIQUE Lecture SYMBOLIQUE. Coop ration entre les acteurs Sens que prend l'organisation 1. 11. (inspir de : BOLMAN & DEAL Reframing organizations : Artistry, choice and leadership Jossey-Bass, 1991). 2- Mod le du champ de forces tat Forces restrictives d sir . Forces propulsives tat actuel La longueur de la fl che indique l'intensit de la force Gestion du changemen 12. Analyser les forces Description des situations : actuelle VS. souhait e Explication de l' cart Inventaire des obstacles (forces restrictives).
6 L'oeuvre Inventaire des leviers (forces motrices). Gestion du changemen 13. Analyser les forces (suite). S lection des forces les plus importantes S lection des forces sur lesquelles on peut agir S lection des forces sur lesquelles on veut agir Choix d'une strat gie d'action Diminuer, ajouter, transformer les forces Gestion du changemen 14. 3- L'efficacit organisationnelle Mod le de Morin et al (1994). L'efficacit organisationnelle est un jugement que porte un individu ou un groupe d'individu sur l'organisation, et plus pr cis ment sur les activit s, les produits, les r sultats ou les effets qu'il attend d'elle . Jugement : selon quels crit res ? Attentes = notion de situation d sir e N'existe pas en elle m me : d pend de celui qui regarde !
7 Gestion du changemen 15. Dimensions & composantes de l'efficacit Oelle Qualit des produits Engagement / et services /. Climat / SYST MIQ Comp titivit /. Rendement / UE Satisfaction Comp tence / partenaires d'affaire SST P rennit de l'organisatio n PSYCHOSOCI AR NE CONOMIQU. ALE E. POLITIQU. Valeur du Efficience personne E conomique COLOGIQ conomie des Respect de la UE ressources /. r glementation Productivit /. /Responsabilit sociale et L gitimit . Rentabilit . environnementale Oelle Coalitions, constituants 16. pr judices, ad quation envir. diagnostic R alit Comparaison R f rences Jugement Plan d'actions Gestion du changemen 17. Donc comment faire un diagnostic ?
8 1. Contact client : r le, attentes, r sultats attendus . 2. Collecte d'information M thode de collecte, niveau de participation, ch ancier chantillonnage et type d'information collecter (externe, interne). Gestion du changemen 18. Donc comment faire un diagnostic ? (suite). 3. Analyse de l'information recherche des causes Identifier les sympt mes (partie visible de l'iceberg). D finir le probl me : cart entre situation r elle et d sir e. Identifier les causes r elle du probl me (partie invisible de l'iceberg). 4. Recherche de solutions (supprimer ou annihiler les causes) valuation choix (d cision). Gestion du changemen 19. Collecter l'information Les diff rentes m thodes de collecte COMMENT.
9 1. entrevue individuelle face- -face CHOISIR ? 2. entrevue t l phonique 3. entrevue de groupe 4. observation 5. analyse documentaire L'objectif ? 6. questionnaire Le temps et budget ? Les comp tences AVANTAGES ? n cessaires ? INCONV NIENTS ? Gestion du changemen 20. Collecter l'information Aupr s de qui ? - Approche multi- acteurs chantillonnage vertical chantillonnage horizontal autres crit res : sexe, age etc. s'assurer d'avoir couvert tous les joueurs-cl s Confrontation des interpr tations Gestion du changemen 21. Collecter l'information Quelques pi ges viter . Le demandeur qui ne dit pas tout . Le demandeur qui a une vision r tr cie du probl me Le demandeur qui propose d'embl e des solutions Les attentes du demandeur qui varient en cours de Gestion du changemen 22.
10 Pr paration de l'entrevue pr -enqu te: documentation, information privil gi e choix des dimensions: environnement externe, lecture de l'organisation, mod le de mise en uvre utilis , etc. formulation des questions, v rification &. pr -test: ouvertes couvrant l'ensemble des dimensions, comprises & int ressantes pr paration du plan d'analyse: compilation par dimensions analys es Gestion du changemen 23. Comment obtenir un maximum d 'informations Avant : Rassurer sur la confidentialit . Pr senter les objectifs de la rencontre Demander l'autorisation d'enregistrer/de prendre des notes Pendant D marrer avec une question ouverte couter ( ! ). Ne pas h siter faire pr ciser ou r p ter si la r ponse n 'est pas claire R sumer pour montrer l' coute et valider Ne pas porter de jugement Ne jamais perdre de vue ses objectifs Gestion du changemen 24.
