Les actes de la DGESCO - media.eduscol.education.fr

1 Les actes de la DGESCO . Management et gestion des ressources humaines : strat gies, acteurs et pratiques 14 juin 2006. D0033/. Management et gestion des ressources humaines : strat gies, acteurs et pratiques actes du s minaire national 23, 24, 25 et 26 ao t 2005. Cit internationale universitaire, Paris Minist re de l' ducation nationale, de l'Enseignement sup rieur et de la Recherche Direction de l'Enseignement scolaire Sommaire Ouverture des Yves-Fr d ric Livian Les mod les d'analyse de la Fr d rique Pigeyre La GRH et ses parties prenantes ..17. Yves-Fr d ric Livian La GRH : principes, pratiques et critiques ..25. Jacques Igalens Les indicateurs sociaux : du contr le de gestion sociale aux d veloppements r cents du pilotage et du reporting ..43. G rard Naro La notion de comp tences et ses usages en gestion des ressources humaines ..73. Patrick Gilbert Les diff rents niveaux d'analyse de la gestion des comp tences.

2 87. Didier Retour Le management des talents : une nouvelle forme de GRH. adapt e aux professionnels autonomes ? ..101. Pierre Mirall s valuer le travail ou valuer le salari ? Le probl me du d veloppement potentiel ..109. Bernard Prot L' valuation et le diagnostic en m decine du Gabriel Fernandez Appr ciation annuelle du personnel, r compense et sanction : les cl s du fonctionnement des organisations ? .. 123. Georges Trepo La mise en place d'une valuation des salari s dans une collectivit territoriale .. 137. Jean-Luc Rousseau Cl ture des 150. Yves-Fr d ric Livian, Christian Pin Ouverture des travaux Yves-Fr d ric Livian, professeur m rite, IAE, universit Lyon II. Je suis heureux que l'initiative de cette universit d' t sur la gestion des ressources humaines ait pu aboutir et je me r jouis d' tre nouveau avec vous. La GRH est un domaine apparemment facile dont parle la presse mais parfois un peu comme on parle du trafic a rien, quand arrivent des accidents Or, le nouveau programme d'enseignement n cessite une r flexion approfondie sur ce domaine finalement assez nouveau au sein des sciences de gestion et c'est cela que nous allons vous convier.

3 Trois pr occupations principales ont pr sid l' laboration du programme : - vous proposer une actualisation de vos informations et vos connaissances, dans un domaine qui bouge beaucoup. Tous les conf renciers du matin sont des chercheurs, qui pourront partager avec vous des r sultats de travaux r cents et faire un " tat de l'art". dans leur domaine ;. - vous proposer un regard particulier correspondant un enseignement technologique r nov , qui n'a pas pour but de diffuser de la culture g n rale conomique mais qui vite aussi la tentation de l'instrumentalisme pur. Les outils et techniques de GRH sont porteurs d'intentions et ont des effets, voulus et non voulus, qu'il faut tre capable d'analyser. Nous sommes dans un domaine o il n'y a pas de solutions toutes faites qui s'imposent ;. - tre soucieux de la position de l'enseignant, qui doit tre claire sur le lieu d'o il parle. ce stade, il ne s'agit ni de former des dirigeants, des DRH, ni des syndicalistes.

4 Nous avons la pr occupation de former de futurs salari s (ou travailleurs ind pendants), capables de s'ins rer dans un contexte professionnel en tant efficaces et en m me temps capables de r fl chir et de raisonner sur les situations de travail dans lesquelles ils devront agir. Ceci a des cons quences, comme on le verra, sur les diff rents points de vue que l'enseignant doit tre capable d'utiliser. Aujourd'hui, nous dresserons un tableau g n ral de ce qu'est la GRH et nous rappellerons quelques l ments fondamentaux. Il s'agit d'une introduction, laquelle donc ne correspondent pas d'ateliers p dagogiques. 5. Management et gestion des ressources humaines : strat gies, acteurs et pratiques Mercredi, nous continuerons la pr sentation g n rale du domaine et aborderons le sujet des indicateurs sociaux , avec l'apr s-midi les ateliers correspondants. La journ e du jeudi sera consacr e aux d marches de gestion des comp tences , avec galement des ateliers l'apr s-midi.

5 Vendredi sera d volu l' valuation du travail et une conclusion sous la forme d'un dialogue avec un ancien directeur des ressources humaines d'un grand groupe industriel qui r pondra vos questions. 6. Les mod les d'analyse de la GRH. Fr d rique Pigeyre, professeur des universit s, universit de Versailles-Saint Quentin La gestion des ressources humaines caract rise la fois un champ de pratiques, celles de gestion de la main d' uvre, et une discipline part enti re des sciences de gestion, tout comme la strat gie, la finance, le marketing, etc. La discipline est elle-m me plus r cente que les pratiques. Nagu re baptis e gestion du personnel , la gestion des ressources humaines . pourrait bien faire son tour l'objet d'un nouveau changement de nom. Certains s'interrogent en effet sur sa tendance actuelle s'individualiser et devenir une gestion des personnes . Ces changements d'intitul s, et les d bats qu'ils suscitent, renvoient aux volutions permanentes des modes de gestion du travail, en fonction des poques et des contextes.

6 Cette diversit des intitul s nous engage d'abord mettre l'accent sur la difficult de d finir simplement et pr cis ment la GRH. Bien qu'elle semble d sormais bien install e parmi les activit s essentielles de l'entreprise, sa d finition est moins simple qu'il ne para t. Nous pr senterons dans un premier temps les principes sous-jacents aux pratiques de gestion du travail. Cela nous conduira montrer en quoi la GRH est un objet difficile cerner. Nous voquerons ensuite les repr sentations les plus courantes auxquelles donne lieu la GRH aujourd'hui. Enfin, nous proposerons une grille d'analyse construite sur ses l ments constitutifs. La GRH entre mod les productifs et th ories manag riales En tant que pratique d'entreprise, la GRH est largement d termin e par les mod les productifs au service desquels elle est suppos e se mettre. Son volution au cours des ann es 1970/ 1980 en t moigne. Mais la GRH, constitu e comme discipline acad mique, volue aussi en fonction des id es et th ories manag riales qui v hiculent une bonne.

7 Mani re de g rer le travail. 7. Management et gestion des ressources humaines : strat gies, acteurs et pratiques GRH et mod les productifs Une premi re vidence s'impose l'observateur : la fa on dont les entreprises organisent la gestion de leur main d' uvre 1 d coule tr s largement du mod le productif en vigueur. Au niveau de l'entreprise en effet, le syst me social est con u pour r pondre aux besoins du syst me productif. Cela justifie cette d finition: La GRH a pour but de fournir l'entreprise les ressources humaines dont elle a besoin pour atteindre en temps voulu les objectifs qu'elle s'est fix s (extrait de Dietrich et Pigeyre, 2005, p. 8). Plus largement, les entreprises et les organisations voluent dans un contexte caract ris . par ce que certains conomistes appellent un mod le productif 2 dominant. On peut grossi rement d finir un mod le productif comme le r sultat de choix contraints qui concernent les moyens mis en uvre pour r aliser une strat gie de profit.

8 Au niveau macro- conomique, ces moyens d pendent du mode de croissance et de distribution du revenu national. Au niveau micro conomique, dans l'entreprise, ils renvoient aux choix en termes d'organisation productive et de modes de r mun ration. Apr s avoir constitu le mod le dominant d'organisation et de gestion des entreprises pendant la plus grande partie du XXe si cle, le mod le taylorien fordien s'est progressivement affaibli pour laisser place un mod le que l'on peut aujourd'hui qualifier de mod le de la flexibilit , m me si cette d nomination n'est pas aussi institu e que la pr c dente. Ces deux mod les se distinguent essentiellement par les r ponses qu'ils proposent aux entreprises face aux exigences de la concurrence. C'est en effet parce que les conditions de la concurrence conomique ont fondamentalement chang au tournant des ann es 1960/1970 que le mod le taylorien-fordien s'est affaibli.

9 Le tableau suivant pr sente les caract ristiques des deux mod les : MOD LE TAYLORIEN FL XIBILIT . Production et Co ts, qualit , d lais Contexte strat gique consommation de Vari t , innovation masse Contexte Op ration v nement organisationnel N gociation sociale Compromis fordien Crise de la r gulation Gestion des ressources Gestion de la main Gestion du personnel humaines bas e sur les d' uvre bas e sur le poste comp tences (Source : Cadin L., Gu rin F., La Gestion des ressources humaines, Dunod, Coll. Topos, 1999). 1. ce stade, pour viter d'entrer dans des querelles s mantiques, nous utilisons des termes plus neutres, emprunt s au vocabulaire de l' conomie pour parler de gestion du travail , par opposition l'autre facteur de production, le capital, ou de gestion de la main d' uvre . 2. Boyer R., Freyssenet M., Les mod les productifs, La D couverte, Coll. Rep res, 2000. 8. Les mod les d'analyse de la GRH.

10 L'av nement de ce que l'on nomme aujourd'hui Gestion des Ressources Humaines . appara t donc bien comme une r ponse de nouvelles exigences strat giques : il s'agit d'inventer de nouvelles formes de gestion du travail qui r pondent au contexte strat gique de la p riode qui succ de aux Trente Glorieuses. L'ob issance pr n e par Taylor des r gles et proc dures con ues sans tenir compte de l'ouvrier, r duit un simple ex cutant, ne permet plus d'assurer qualit , innovation et vari t . Devenu op rateur, l'ouvrier d'aujourd'hui est consid r comme porteur des comp tences qui lui permettent de contr ler des machines largement automatis es et ainsi de s'adapter des v nements, par d finition impr vus, c'est- -dire r agir des al as (pannes, d fauts, etc ). La mani re de travailler n'est plus la m me. Cette volution du mod le productif a galement des cons quences en termes de n gociation sociale, puisque le compromis fordien (r partition des responsabilit s entre syndicats et dirigeants) qui repose sur l'id e que les dirigeants peuvent faire des choix, prendre des d cisions condition que les salari s puissent r cup rer une partie des fruits de la croissance ne fonctionne plus, mais il n'en existe pas d'autre.