CHAPITRE II L’organisation interne de l’entreprise

1 L organisation interne de l entreprise Section I : L analyse des fonctions de l entrepriseL accroissement de la taille de l entreprise s accompagne d un besoin organisationnel nouveau : division des t ches, attributions de nouvelles responsabilit s, instauration d organesde contr le, etc. L activit de l entreprise se d coupe en un certain nombre de fonctions exerc es par des services. Paragraphe I : Notion de fonction et de service Pour Fayol, la fonction est un ensemble d activit s ou d op rations centr es sur l exercice d une ou plusieurs techniques en vue de la r alisation d une partie des objectifs de l entreprise .Les fonctions assurer au sein d une entreprise se diversifient au fur et mesure que l organisation de d veloppe.

2 La complexit des relations engendr es alors impose la mise en place d organe de coordination et de contr service est d fini comme l entit administrative qui fournit le support ou l aide technique et humaine pour participer la r alisation d une fonction. Il est donc constitu d un groupe d individus dot s de moyens techniques qui ont une t che d termin e et pr cise ex cuter. La constitution d un service et son int gration dans l ex cution de la fonction laquelle il est rattach est affect e par les changements au sein de l entreprise concernant l informatisation des t ches, la modification du processus d cisionnel, les m thodes de gestion fonction ne doit pas tre confondue avec le service. En g n ral, une pluralit de services contribue l ex cution d une fonction (exception faite des petites entreprises o tr s souvent un seul service assure une fonction).

3 Le contenu des fonctions et l organisation des services sont adapt s aux mouvances etaux caract ristiques de l environnement de l entreprise. Cet aspect est particuli rement remarquable dans les travaux de Fayol et ceux d Evgrafoff. Paragraphe II : Les apports des diff rentes approchesA-l approche de Fayol (1841-1925) Fayol a d s 1916, d gag six grandes fonctions de l entreprise :-la fonction technique, concerne la production, la transformation des mati res premi res et des semi produits ;-la fonction commerciale, concerne l achat des inputs, la vente de la production et les tudes de march ;-la fonction financi re, concerne la mobilisation et la gestion des ressources financi res n cessaires la r alisation du cycle de production ;-la fonction de s curit , concerne la protection des biens et des personnes ;-la fonction comptable, charg e d tablir le bilan, de fixer des prix de revient.

4 -la fonction administrative (direction), ayant pour t ches de pr voir, d organiser,de coordonner, de commander et de contr ler. Fayol privil gie cette fonction car elle assure la coh sion de l ensemble des autres fonctions. Le d coupage ainsi effectu a une double explication :-il cherche valoriser la fonction de production et distinguer la fonction de s curit ;- l poque de la conception de cette organisation , la fonction commerciale taitanalys e globalement ; les aspects publicit , promotion des ventes, etc. n taient pas d velopp approche de Boris Evgrafoff L apport d Evgrafoff r side dans la volont d int grer les mutations de l environnement. A cet effet, il d gage quatre fonctions qui se retrouvent dans les entreprises quel que soit leur domaine d activit s. Ces fonctions sont :-la fonction de direction : il s agit de s informer pour d cider, de faire comprendre et de contr ler ;-la fonction de distribution.

5 Elle comprend les tudes commerciales, la vente, l administration des ventes et le service apr s vente ;-la fonction de production. Elle concerne les tudes et les m thodes, la gestion de la production, le contr le de qualit , la fabrication ;-les fonctions logistiques. Elles comprennent les approvisionnements, l quipement, la maintenance, la gestion du personnel, les finances et la recherche et d veloppement. - S informer liaisons hi rarchiques - D cider - Faire comprendre - Contr lerLiaisons Liaisons Internes Internes - Approvisionnements -Equipement -Etudes et m thodes - Etudes commerciales -Maintenance -Gestion de la production -Vente -Gestion du personnel - Contr le de qualit

6 - Administration de vente -Recherche et d veloppement - Fabrication - Apr s - venteLa coordination de ces diff rentes activit s au sein de l entreprise requiert la mise en place de diff rents types de structures en fonction de la taille, de la sp cificit , de la technologie. Section II Les structures de l entrepriseMarch amont : fournisseursMarch aval : clients Fonction de directionFonctions logistiquesFonction de productionFonction de distributionLa structure d une organisation est l ensemble des dispositifs par lesquels une entreprise r partit, coordonne et contr le ses activit s. Elle constitue l ossature de l entreprisecar elle organise la r partition du travail, des pouvoirs et des responsabilit s ainsi que les liaisons d information entre les diff rents niveaux hi Michel Kalika, Structures d entreprises : r alit s, d terminants, performances , Ed.

7 Economica, 1988, la structure organisationnelle peut tre appr hend e soit par ses l ments constitutifs, soit par les objectifs qu elle doit satisfaire. En ce qui concerne les l ments constitutifs, la structure organisationnelle se d finit par :-sa forme structurelle (organigramme) ;-son degr de formalisation (recours l crit) et de standardisation (importance des proc dures) ;-le niveau de prise de d cision (centralisation / d centralisation) ;-ses syst mes de planification et de contr organigramme caract rise ce qu on appelle la forme structurelle de l entreprise puisqu il d finit les grandes lignes de la r partition des responsabilit s, le nombre de niveaux hi rarchiques ainsi que les crit res de d ce qui est des objectifs satisfaire, toute structure se doit de remplir deux missions la fois compl mentaires et antinomiques : la diff renciation et l int gration.

8 En effet, le bon fonctionnement d une entreprise implique une sp cialisation des t ches et des r les, la cr ation de d partements, de services autonomes,etc. autant d l ments conduisant l entreprise se diff rencier , c est- -dire d velopper des comportements et des pratiquesdiff rents au sein de l entreprise .Il est ainsi trivial de souligner que les hommes, les m thodesde gestion, les horizons temporels, les objectifs sont tr s diff rents d un service de marketing ou de publicit un service comptabilit . Mais pour que l entreprise ne devienne pas une constellation de baronnies ind pendantes et rivales, il est indispensable pour sa survie que la structure organisationnelle remplisse sa fonction d int gration . Par int gration, on entendnon seulement la coordination des parties de l entreprise mais galement l adh sion des personnes aux objectifs de l entreprise.

9 On distingue deux formes de structures : les structures traditionnelles qui sont fond es sur l autorit et le pouvoir (hi rarchiques, fonctionnelles) et les structures modernes qui sont caract ris es par la recherche de souplesse. Paragraphe I : Les structures traditionnellesA-la structure fonctionnelleElle est d velopp e par Taylor et consiste utiliser au mieux les comp tences et la sp cialisation de chaque salari dans l entreprise. Elle repose sur l id e d une n cessaire association de l autorit et de la comp tence. En fonction de la sp cialisation des superviseurs, un m me ouvrier peut recevoir des ordres (ou rendre des comptes) de la part de plusieurs chefs hi rarchiques selon la nature du probl me (production, commercial, ).Ce mod le pr sente les avantages suivants :-il d finit clairement les responsabilit s ;-il favorise la sp cialisation des individus ;-le contr le par des sp cialistes doit conduire la prise de d cision la mieux adapt e au probl me pos ;-au d marrage d une nouvelle activit , il associe les comp tences autour des principales fonctions de l entreprise.

10 En revanche, les inconv nients de cette structure sont les suivants :-multiplicit des centres de d cision ;-difficult s de coordination des activit s pouvant tre source de conflits. En cas d erreurs ou de mauvais r sultats, il est difficile d en trouver la vraie ou les vraies causes ;-le temps consacr la strat gie est limit par l importance prise par les d cisions quotidiennes. (recours syst matique aux chelons sup rieurs pour r soudre les conflits) ;-le pouvoir est diffus au sein de l entreprise et manque de clart . Ceci peut tre source de d motivation des individus qui ne per oivent pas de coh sion au seinde l organisation (chevauchement de comp tences). B- La structure hi rarchique Elle consiste tablir une relation d autorit unique laquelle se r f re chaqueemploy.